以内部公开招聘形式，为井下辅助岗位协同补充5人；地面职工回流井下12人；全年累计动态优化调整岗位41人次……一项项数据显示，滨湖煤矿人力资源的利用率有效提高，薪酬分配的杠杆撬动作用发挥明显。
一直以来，滨湖煤矿坚持“合理设置、精干高效、转型发展、做实共享”原则，积极探索构建“内部人力市场、用工方式转型、转岗提升技能、共享共用机制、激励约束考核”多维度工作体系，进一步优化人力资源配置，提高人力资源价值创造能力。
针对后勤服务单位人员少、补充难的实际，他们在职工澡堂和职工宿舍两个岗点试行内部契约化管理，以定员核定岗点工资总额，做到“减人不减资”，通过经济杠杆撬动职工工作积极性和服务质量提升。
为提高职工技能，该矿坚持“区队上报、专业把关”的原则，组织28名职工进行技能等级认定培训，协同采煤、掘进、机电、运输、通防、地测等专业，组织69名职工参加上级业务技能提升培训。对符合技能等级认定条件的48名职工，进行了技能等级评定申报，经考评，评聘高级技师1人、技师8人、中（高）级工20人，职工技能等级结构进一步优化。
“井下31606工作面煤机摇臂因比例阀损坏，导致无法抬起摇臂，电机过热保护，出现偷停问题。”该矿机电技术大拿李士杰，近日在共享用工单上认真填写工作内容。
针对自然减员、技术工种短缺等制约安全高效生产因素，他们创新实施专业岗位CTO共享用工新模式，按照“区队推荐、专业优选、分管领导考察、人力部门综合评定”的原则，优选10名机电维修工，建立专业技术CTO共享人才库，纳入调度值班管理，按天排定轮值表，由矿调度指挥中心统一调配，在薄弱时间段为基层单位提供应急维修等有偿共享服务，在有效提高技术职工收入的同时，也大大缓解了基层单位关键工种人员紧缺的状况。
该矿把传帮带作为释放人力资源效能的有力抓手，积极探索“教”与“学”的新方法、新途径。创新开展跨专业委托培养高技能人才，从机电专业遴选7名技术过硬的人员担任师傅，采掘区队选取7名青年职工为徒弟，进行为期3至12个月的跨专业、跨单位委托培养，着力打造一批素质优、业务强、技能高的青年人才队伍。
“我们把人力资源市场作为‘数据库’，以调控总量和价值创造为导向，着力打通不同工种壁垒，引导职工向高效岗位流动，形成储备一批、选拔一批、使用一批的常态化人力资源配置机制。”该矿矿长张柳说。
